Licornes et hypercroissance : les 5 leçons clés
Loic et moi-même avons tous les deux rejoint des startups au tout début de leurs aventures. On a fait l'un comme l'autre l'experience de l'hypercroissance et tout ce qui l'accompagne. Vous trouverez ci-dessous les leçons tirées de nos passages chez Aircall, Meero et PayFit.
Nous parlons toujours de la décision de "make or buy". Vous pouvez soit internaliser le développement d'une fonctionnalité, soit acheter une solution prête à l'emploi. Dans les premiers temps, la meilleure décision est souvent de ne pas réinventer la roue, mais de tirer parti de ce qui existe déjà sur le marché.
Chez Meero, ils avaient besoin d'un système de file d'attente afin de prioriser les séances de photos. Cette fonctionnalité avait un impact sur les performances des opérations, mais elle n'était pas au cœur du produit et, en tant que telle, ne figurait pas parmi les priorités de la feuille de route. Les équipes opérations ont décidé d'automatiser le processus elles-mêmes en utilisant un mélange de Zapier et de Google Sheet, ainsi que des requêtes SQL sur la base de données.
Ils ont gagné beaucoup de temps, mais à un moment donné, le système a atteint ses limites et, finalement, la fonctionnalité a été retirée de la feuille de route. Alors, fabriquer ou acheter... qu'en pensez-vous ?
Il est toujours très tentant, au début, d'aller chercher des gros contrats, surtout lorsqu'on est une organisation axée sur les ventes. Au début, vous ciblez probablement des comptes assez petits avec quelques utilisateurs. Très vite, vous voulez vous attaquer aux gros poissons - avec des dizaines d'utilisateurs. Et bien sûr, de temps en temps, une baleine se retrouve dans vos filets... Trop gros pour vous ? Probablement.
Mais, malgré tout, une opportunité ne frappe jamais deux fois à la porte. Vous signez donc le contrat et espérez que tout ira bien. Ce que vous craignez se produit finalement : le client finit par s'en aller. D'accord, c'est peut-être 3-6-9 mois après que le contrat soit signé et c'est un beau logo qui peut avoir apporté d'autres deals. Mais il a également épuisé l'énergie de votre équipe support et a poussé votre équipe produit à développer des fonctionnalités personnalisées dans le seul et unique but de conserver ce client.
L'un dans l'autre... que choisiriez-vous ?
Comme toute startup qui monte en puissance, vous connaîtrez un ralentissement dans le delivery du produit.
Très vite, à mesure que le produit se développe, les dépendances des fonctionnalités et les complexités du produit se développent également. Vous ne pouvez pas simplement mettre une fonctionnalité en production comme ça. Ce qui se passe, c'est que votre équipe produit se structure, et qu'elle joue le rôle de gardienne des demandes de fonctionnalités. Avant d'inscrire une fonctionnalité sur la feuille de route, les PMs doivent faire des recherches auprès des utilisateurs, valider le besoin, et peut-être que la fonctionnalité sera disponible dans 6 mois...
C'est formidable d'avoir des processus internes pour construire le produit et de pouvoir gérer clairement les attentes des uns et des autres. Mais il faut faire attention à l'impact de ces processus sur le moral de l'équipe. Si la feuille de route est toujours retardée, les équipes commerciales et opérationnelles peuvent rapidement perdre confiance. Dans ce cas, vous devez apporter au produit de petites améliorations UI/UX qui peuvent être réalisées en une journée par un seul développeur. Ces améliorations rapides peuvent redonner de la vélocité au produit - avez-vous déjà essayé ?
L'un des enseignements clés - qui vaut aussi bien pour les produits que pour les ventes - est que votre buyer persona n'est pas une personne unique, mais trois : l'acheteur, l'utilisateur et le décideur. Nous avons tendance à nous concentrer sur l'acheteur/décideur, qui est souvent le responsable qui prend la décision finale.
N'oubliez pas que les utilisateurs sont essentiels : ce sont les personnes qui utilisent votre produit. S'ils n'en ont plus besoin, votre client va partir - c'est aussi simple que cela. C'est la raison pour laquelle nous entendons beaucoup parler de croissance axée sur le produit ("Product-led growth") ces derniers temps. Quels meilleurs ambassadeurs que vos propres utilisateurs ? Lorsque les mécanismes de croissance sont intégrés à votre produit, c'est là que les choses deviennent intéressantes.
Il y a toujours ce mythe populaire autour des jeunes employés des startups. Ils arrivent fraîchement, restent là, grandissent avec l'entreprise et deviennent VP plus tard. C'est génial quand ça arrive (et c'est arrivé chez Aircall).
Cela dit, vous devriez appliquer un autre principe clé : engagez des personnes qui sont 10 fois meilleures que vous - ce qui signifie qu'elles peuvent faire les choses 10 fois plus vite - et les multiples sont encore plus élevés si l'on considère les ingénieurs en logiciels. À une condition : qu'ils correspondent à la culture de l'entreprise. Combien de startups ont embauché trop tôt un VP Sales qui est parti 9 mois après son entrée en fonction ? La liste est longue...
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